Mengapa manajer sebagai coach jauh lebih efektif daripada bos yang sekadar tegas? Pertanyaan itu terus saya pikirkan sejak seorang peserta pelatihan menghampiri saya saat jeda kopi. Saat itu, ia baru enam bulan menjabat kepala cabang.
“Coach Ronal, saya sudah tegas. Target saya umumkan tiap pagi, laporan saya cek tiap sore. Kenapa tim saya malah makin lesu?”
Saya balik bertanya, “Kapan terakhir kali Bapak bertanya ke anggota tim, apa yang membuat pekerjaan mereka sulit?”
Ia diam cukup lama. Lalu ia menjawab pelan, “Belum pernah, Coach.”
Pola yang Sering Saya Temui
Percakapan seperti ini bukan kejadian langka. Sejak 2012, saya melatih puluhan organisasi, mulai dari perbankan sampai pemerintah daerah. Ternyata polanya hampir selalu sama.
Seseorang naik jabatan karena hebat secara teknis. Setelah itu, ia harus memimpin tanpa bekal apa pun. Akhirnya ia meniru satu-satunya contoh yang ia kenal, yaitu atasan lama yang gemar memberi perintah.
Masalahnya Bukan Kurang Tegas
Banyak manajer mengira tim lesu karena kurang tekanan. Namun, data berkata lain.
Gallup menemukan bahwa manajer menentukan sedikitnya 70 persen perbedaan tingkat keterlibatan karyawan antartim. Dengan kata lain, semangat sebuah tim sebagian besar mengikuti atasannya.
Selain itu, Google pernah meneliti hal serupa lewat Project Oxygen. Mereka ingin tahu perilaku apa yang membedakan manajer terbaik. Hasilnya justru mengejutkan para insinyur di sana. Kemampuan teknis tidak berada di urutan atas. Sebaliknya, perilaku nomor satu adalah menjadi coach yang baik.
Jadi, tim Anda tidak butuh bos yang makin keras. Mereka butuh pelatih.
Apa Bedanya Bos dan Manajer sebagai Coach?
Bos memikirkan target hari ini. Sementara itu, coach memikirkan orang yang akan mencapai target itu besok.
Jerry dan Ann Gilley merumuskannya dengan indah dalam buku The Manager as Coach. Menurut mereka, coach tidak mengembangkan orang. Sebaliknya, coach membekali orang agar mampu mengembangkan dirinya sendiri.
Kedengarannya sepele, padahal dampaknya besar. Kalau Anda terus memberi jawaban, tim belajar menunggu. Akan tetapi, kalau Anda bertanya, tim belajar berpikir.
Empat Kebiasaan Manajer sebagai Coach
1. Bertanya Sebelum Memerintah
Coba ganti “Kerjakan begini” dengan “Menurutmu, apa langkah terbaiknya?” Pertanyaan sederhana itu memindahkan tanggung jawab ke pundak yang tepat. Pada dasarnya, orang lebih mendukung rencana yang ikut mereka susun.
2. Periksa Sistem Sebelum Menyalahkan Orang
Pada 1975, Steven Kerr menulis artikel terkenal berjudul On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Isinya menampar banyak organisasi.
Misalnya, kita berharap tim bekerja sama, tetapi bonus mengalir untuk prestasi pribadi. Di kantor lain, pimpinan menuntut efisiensi, lalu memuji orang yang paling lama lembur.
Karyawan tidak bodoh. Mereka mengulang apa pun yang mendapat hadiah. Karena itu, cek dulu apa yang selama ini Anda puji sebelum menyalahkan tim.
3. Asah Kekuatan, Kelola Kelemahan
Banyak penilaian kinerja sibuk mencari kekurangan. Padahal, memperbaiki kelemahan paling jauh hanya membuat orang menjadi rata-rata.
Riset Gallup menunjukkan karyawan yang memakai kekuatannya setiap hari enam kali lebih mungkin terlibat penuh. Oleh karena itu, perhatikan kapan anggota tim Anda terlihat antusias dan cepat belajar. Di situlah kekuatannya berada. Kemudian, tempatkan mereka di sana.
4. Beri Wewenang Sesuai Kesiapan
Delegasi sering gagal karena manajer memperlakukan semua orang sama. Gilley mengukur kesiapan dari dua hal, yaitu pengalaman orang itu dan kepercayaan Anda kepadanya.
Anggota baru yang belum berpengalaman butuh arahan rinci. Sebaliknya, orang berpengalaman yang sudah terbukti layak Anda jadikan mitra. Kesalahan terbesar justru terjadi saat Anda menukar keduanya.
Mulai dari Satu Percakapan
Anda tidak perlu mengubah gaya kepemimpinan dalam semalam. Cukup mulai dari satu kebiasaan kecil.
Minggu ini, ajak satu anggota tim bicara selama lima belas menit. Jangan bahas target. Sebagai gantinya, ajukan satu pertanyaan: “Apa yang paling menghambat pekerjaanmu akhir-akhir ini?”
Setelah itu, dengarkan. Tahan keinginan untuk langsung memberi solusi.
Kepala cabang tadi akhirnya mencoba cara ini. Beberapa minggu kemudian, ia mengirim pesan singkat kepada saya. “Ternyata masalahnya bukan malas, Coach. Mereka bingung target mana yang paling penting.”
Pada akhirnya, menjadi manajer sebagai coach bukan soal teknik yang rumit. Tim Anda hanya butuh atasan yang mau bertanya.
